Transformasi organisasi tak sekadar perubahan dalam kegiatan bisnis. Perubahan juga terjadi pada seluruh lini, termasuk human capital.
Tim HC berperan memandu transformasi organisasi. Peran lainnya adalah sebagai agen perubahan, evaluator strategi sumber daya manusia, hingga penghubung antara manajemen dan karyawan.
Hal itu terjadi pada tim HC PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk yang dinahkodai oleh Andika Rajasa sebagai Head of People Development. Ia menceritakan proses transformasi perusahaan di bidang human capital, Jumat (23/062023), di Wisma Garudafood Group, Jl. Bintaro Raya, Jakarta.
Perjalanan Transformasi Organisasi Di Human Capital
Garudafood merupakan perusahaan yang sangat berkembang. Kami mulai beroperasi pada 1958, waktu itu hanya memproduksi tepung tapioka di Pati, Jawa Tengah.
Pada 1990, perusahaan memproduksi kacang kulit dengan brand Garuda. Dari Di 1994-2017, kami menjadi professional private company yang telah mengimplementasikan sistem modern untuk Operation di FMCG industry.
Kami melakukan perubahan berikutnya menjadi public company. Garudafood resmi menjadi emiten di Bursa Efek Indonesia pada 2018, disusul transformasi perusahaan pada tahun berikutnya.
Namun, sampai saat ini kami masih melakukan transformation journey. We want to be an Asian Champion dan ingin menjadi international company. Journey ini sudah ada dalam visi dan misi manajemen dan pendiri kami.
Sebelum go public, Garudafood masih terdiri dari entity by entity, seperti PT Sinarniaga Sejahtera untuk distributor dan GPT untuk trading internasional.
Seiring rencana go public, kami menjalankan berbagai perubahan. Salah satunya adalah melakukan benchmarking agar kami dapat menjadi perusahaan kompetitif.
Dari sana, kami setup transformation journey pada 2017 untuk mengubah dan melihat masa depan Garudafood.
Tahapan Karyawan Di Transformasi Organisasi
Dalam konteks transformasi, Garudafood mempersiapkan baik organisasi dan karyawannya. Kami melakukan lima strategi transformasi, yakni:
Pertama: employee cost and structure alignment
Di sini, kami mengurangi redundancy dalam segala lini.
Kami mereviu employee cost and structure, sehingga organisasi menjadi lebih lean. Pendekatan entity kami transformasikan menjadi functional operating model.
Berdasarkan benchmarking yang kami jumpai, perusahaan yang beroperasi pada effective & efficient employee cost dapat menghasilkan kinerja lebih efektif dan organisasi lebih efisien.
Akhirnya, semua entitas berada di bawah naungan Garudafood Group.
Kedua: capability development program
Kami melihat bahwa setiap fungsi dan level posisi memiliki kompetensi berbeda-beda. Jadi, kami membuat segmented target training.
Kami mempersiapkan materi untuk masing-masing fungsi, lalu mengadakan training needs analysis dan menyiapkan platform pelatihannya. Terakhirnya, kami menuangkan semuanya ke dalam modul pelatihan.
Jenis modulnya seperti, basic management training, effective supervisory, manager development program, senior manager development program,executive development program, dan masih banyak lagi.
Sebenarnya, program capability development sudah tersedia sejak dulu. Namun, kami berfokus pada pengembangan leadership competency.
Kami juga mengembangkan pelatihan technical competency. Jadi, karyawan manufacturing, supply chain management, dan commercial akan memperoleh pelatihan teknis berdasarkan fungsinya.
Khusus untuk technical competency di manufacturing, kami bekerja sama dengan konsultan untuk mengembangkan modulnya. Sedangkan fungsi lain, kami mengembangkan dengan business leader masing-masing tim.
Kami percaya, leadership competency adalah modal potensial pada saat perusahaan men-define talent dan technical competency akan berimbas pada performa kerja. Hal itu mempermudah kami dalam melacak kinerja karyawan.
Ketiga: talent management and future leader
Kami pernah menjalankan management trainee program sebelumnya berdasarkan kebutuhan bisnis. Namun pada 2019, kami mulai melaksanakan program tersebut secara konsisten.
Dengan management trainee program, kami dapat menambah 50-60 karyawan dalam satu tahun. Ini pula yang menjadi cara untuk mempersiapkan future leader.
Pada awal reviu, kami menemukan bahwa komposisi umur pada posisi senior manager dan executive Garudafood jatuh pada kelompok usia mendekati pensiun.
Secara umum, jika melihat organisasi secara keseluruhan, Garudafood relatif memiliki karyawan muda dalam posisi supervisory dan new manager level, sehingga fokus perusahaan adalah pengembangan program talent management.
Kami juga mempertajam lagi proses penentuan top talent, kalibrasi, dan proses pengembangannya dalam konteks exposure.
Ketika kami telah menentukan top talent, mereka harus mendapatkan expose dan memiliki room atau kesempatan menunjukkan kompetensi.
Misalnya, memberikan kesempatan Si A untuk presentasi dalam executive operational meeting perusahaan dan menjalankan project strategic di perusahaan dibawah coaching executive leader.
Semakin sering mengekspos top talent, maka tim HC dan manajer akan semakin tajam melihat berbagai potensi mereka.
Keempat: building a technology ecosystem
Di Garudafood, kami ingin membangun ekosistem information technology bagi karyawan. Misal dengan HRIS, karyawan dapat mengisi presensi tak hanya dari kantor, tetapi juga di mobile.
Bahkan mereka bisa mengajukan cuti, pengajuan klaim, hingga persetujuan bisa dilakukan pada satu mobile sistem.
Dalam proses rekrutmen pun demikian. Mulai dari penyaringan resume, tes, asesmen, hingga profiling, ada di applicant tracking system secara online.
Hal ini memberikan kemudahan bagi tim HC di semua lokasi kami untuk beroperasi secara digital.
Kelima: reviewing compensation and benefits
Kalau empat proses sebelumnya sudah berjalan, mereviu compensation and benefits (C&B) juga harus berjalan.
Proses ini ditandai dengan menentukan tujuan akhir C&B. Disusul dengan melakukan program berkesinambungan bagi perbaikan C&B yang disesuaikan dengan kemampuan perusahaan.
Kami juga mengembangkan berbagai inisiative variable pay bagi karyawan lebih banyak dibanding sebelumnya, sehingga lebih atraktif untuk attraction dan retention karyawan.
Kelima strategi itu juga kami bungkus dalam budaya Garudafood, peaceful and dynamic.
Proses Menyeragamkan Pemahaman
Memang, transformation journey ini tidak mudah karena banyak perubahan di berbagai bidang.
Salah satu tantangannya adalah mendapatkan keseragaman pemahaman dari seluruh pihak. Karena untuk menggulirkan transformasi, kami membutuhkan dukungan dari seluruh elemen di organisasi.
Kami pun membangun dan menjalin kerja sama dengan semua pihak. Dari level BOD, minus one, manajer, senior leader, hingga karyawan.
Tim HC dan senior leader kerap turun ke berbagai lokasi di mana Garudafood berada untuk membicarakan satu tema, ONE Garudafood.
Ketika transformasi masih berjalan terus, kami ingin menyampaikan dan menjadi role model kepada karyawan tentang tujuan, tahap pelaksanaan, dan hal-hal yang telah dilakukan.
Untuk mendukung pelaksanaan tersebut, kami mendesain banyak media komunikasi. Dengan demikian, pesan turun dari atas ke bawah dan semua orang mempunyai vektor sama.
Dukungan CEO Untuk Perusahaan
One thing that I am grateful for as Human Capital is in this organization our CEO Garudafood sangat people oriented.
CEO dan manajemen selalu melibatkan tim HC dalam setiap strategi perusahaan. Jadi, perusahaan selalu memperhatikan business and people, karena manusia yang menjalankan bisnis.
Untuk mendukung langkah itu, dalam quarterly, kami membuka communication channels, di mana CEO memberikan CEO letter yang berisikan pencapaian perusahaan dan kontribusi karyawan.
Selain itu, kami memiliki town hall besar dan kecil per departemen. Itu adalah kegiatan kami untuk merefleksikan dan menginformasikan kinerja perusahaan.
Leave a Reply